您好，請選擇問題分類進行咨詢。
聯系電話
- 010-64938082
在全球市場上，商業問題越來越復雜化，沒有人能做到無所不能，因此，谷歌的人力資源高級副總裁拉茲洛·博克（Lazlo Bock）才會說，謙卑是他考察新員工的指標之一。他解釋說：“你的最終目標是大家如何通力合作解決問題。我已經做了自己該做的，就該退后。” 博克說：“謙卑不光是給別人閃光的機會，也是對自己知識的謙卑。沒有了這種謙卑，就無法進步。”
Catalyst網站最近的一項研究證明了這種說法。研究顯示，要想營造一個讓背景各異的員工都有歸屬感的環境，領導者身上必須具備四種品質，而謙卑就是其中之一。我們針對1500多名來自澳大利亞、中國、德國、印度、墨西哥和美國的員工所做的調查顯示：領導者身上利他或無私的作風會提升員工（無論男女）對自己工作團隊的歸屬感。這種作風表現為：（1）行為謙卑，能聽得進批評，勇于認錯；（2）允許下屬學習和發展；（3）有勇氣，例如為了集體的利益甘冒個人風險；（4）放手讓下屬負責到底。
覺得領導有利他品質的員工稱自己有了更強的創新意識，在新產品創意和改進工作方法方面提供了很多建議。而且，他們提到自己更有團隊意識，會主動承擔起沒來的同事留下的任務，這種間接效果會更加提升他們的敬業度。
我們的研究還發現，兩種潛在的不同感受結合在一起，提升了員工的敬業度，這就是獨特感和歸屬感。員工在團隊中的特殊才能和技術得到認同能讓他有獨特感，而和其他員工之間的重要共性會讓他有歸屬感。
如何掌握兩者之間的平衡對領導者來說比較棘手，太強調員工的特殊性會讓他的歸屬感下降。不過，我們發現，能掌握好這種平衡的領導者，身上很重要的一個共性就是利他，幾乎無一例外。
盡管如此，我們的研究還是有了一個常見甚至普遍的啟示：要想提升員工的歸屬感并因此而獲益，領導者必須具有無私這種領導風范。以下是一開始要采取的具體辦法，是根據我們最近的研究和一直以來對羅克韋爾自動化公司領導能力培養模式的研究制定的：
拿自己的錯誤當反面教材。當領導者展示自己的成長過程時，其實是讓其他人的成長和學習有了可參照的依據；承認自己有缺點，會讓其他人覺得他們犯錯也沒什么大不了。我們也往往會親近那些敢于暴露自己缺點和錯誤的人——他們顯得更加“人性化”，更像我們自己。領導謙卑的表現會讓下屬意識到大家都是一樣的人，有著相同的目標。 這一點在人員結構比較復雜的團隊表現得尤為突出。
要溝通，不要辯論。表現謙卑的另一個做法是對不同的觀點要真正去溝通。很多時候，領導者總想說服別人，總想證明自己是對的，從而錯失了解別人觀點的機會。包容的領導者會謙遜地選擇讓別人先說。這樣做不僅讓自己學到了東西，而且也尊重了別人表達見解的權利。
包容不確定性。模糊和不確定性在當今企業環境中是常事，為什么不干脆包容呢？當領導者謙虛地承認自己不是所有事都能解決時，就給了其他人站出來解決問題的機會，而且，還會讓大家產生相互依賴感。下屬們會明白，要解決復雜、權限不明的問題，最好的辦法就是依靠彼此。
給下屬當“下屬”。包容的領導會讓別人當“領導”。這種角色互換不僅有利于下屬的職業發展，也讓領導有機會換個角度看問題，對他們在人員結構復雜的團隊中工作非常重要。
羅克韋爾自動化公司是一家為制造業提供自動化、控制和信息技術解決方案的一流公司。像他們那樣，用上面介紹的各種方式體現謙卑，對促進包容性企業文化非常必要，而這種企業文化在公司的領導者看來，對他們管理全球各式各樣的員工非常重要。
這家公司踐行這種領導模式的關鍵策略之一就是玻璃魚缸式會議——一種促進交流的做法。這種會議經典的情形是：屋子中央由幾位員工和管理者圍成一圈，更多的員工則圍坐在四周。員工相互之間以及與管理者之間可以隨意地談任何話題，還會受邀參與最核心的話題討論。這種會議每年在不同場地要舉行數次，而管理者照例會在隨意的交談中體現出謙卑，向員工承認自己也有力所不及的時候，或分享自己成長和發展的歷程。
2007年，公司開始實行同性婚姻福利政策后不久的一次魚缸式會議上，一位有著虔誠宗教信仰的員工表達了自己對這項新福利政策的擔憂，而且是當著數百位員工的面。一位高層領導當時并沒有急于辯解，而是引導這位員工進行溝通，問他問題，試探著了解他的想法。通過這種方式，這位領導認可了該員工及其他持相同觀點員工的看法。其他領導也講述了自己在堅持宗教信仰和擁護公司‘公平對待每個員工’這一政策之間碰到的問題和解決辦法。諸如此類的對話對羅克韋爾自動化公司產生了顯著的影響，提升了員工對管理者的信任度，使他們對公司更投入，更有歸屬感，盡管人們在很多看法上依舊存在分歧。
上述案例顯示，不能把領導者的無私錯認為軟弱。真正作到謙卑需要很大的勇氣。然而，令人遺憾的是，這種勇氣并不總會得到鼓勵。選拔人才時，很多機構應該效仿谷歌、羅克韋爾和其他公司的做法，重新思考好的領導者該是什么樣，不要像往常那樣，選擇只顧自我提升的人。
